Työntekijälähettiläs, ajatusjohtaja, puhehenkilö, spoke, ambassadööri jne. Oman työn ohessa viestivistä kollegoista käytetään paljon erilaisia termejä, joista monen voi olla vaikea tunnistaa itsensä. Pahimmillaan ajatusjohtajuus kuulostaa lesoilulta, valmennettu feikiltä ja työntekijälähettiläs puoliksi pakotetulta. Organisaatioiden omat työntekijät ovat kuitenkin parhaimpia viestinviejiä, tutkitustikin. Kukapa ei haluaisi mieluummin puhua ihmisten kuin logojen kanssa?
Yliladatut termit saattavat tuntua luotaantyöntäviltä ja liian isoilta. Vaikka työpaikasta olisikin valmis puhumaan, kiiltokuvia harva haluaa piirtää. Se ei kuitenkaan ole tarpeenkaan, sillä moni lukija ja seuraaja ymmärtää jo, ettei kenenkään työ ja työelämä ole täydellistä. Eri organisaatioissa voi olla hyvin erilaisia hyviä puolia ja ominaisuuksia, joista kannattaa viestiä, jotta potentiaaliset työntekijät, sijoittajat tai muut organisaatiosta kiinnostuneet ymmärtävät paremmin onko kyseinen organisaatio heidän juttunsa vai ei.
Jos ei ole itse viestimässä, tulee helposti luovuttaneeksi vallan maineesta muille. Iso osa työnantajabrändin rakentamisesta on poissa organisaation omista käsistä. Niin työntekijät kuin monenmoiset kolmannet osapuolet, kuten media, kertovat omia näkemyksiään työpaikoista. Esimerkiksi viikoittain tai useammin 18–26-vuotiaista 57 % jakaa työpaikkaa koskevia uutisia ja 49 % tuottaa omaa sisältöä työpaikkaansa liittyen. (Edelman, 2023).
Eikä kaikki tietenkään ole pelkkää hehkutusta. Yli puolet 18–26-vuotiaista työntekijöistä ovat valmiita tekemään asiasta julkisen, jos työpaikalla on jotain mitä he näkevät tärkeäksi muuttaa. (Edelman, 2023).
Itsensä työntäminen esiin ei myöskään ole kaikille luontevaa. Monille työntekijälähettiläistä tulee mieleen mielikuva tyrkystä ja itseriittoisesta maksetusta mannekiinista. Sellainen asema tuntuu tavoittelemisen arvoiselta harvalle. Häpeään saattaa liittyä myös ajatus siitä, että ne, jotka tuntevat sinut ajattelevat, ettet ole täysin rehellinen tai oma itsesi postauksissa. On totta, että me emme anna itsestämme somessa kuvaa, joka olisi täydellinen peili meistä. Me teemme jatkuvasti valintaa mistä kerromme ja mistä emme. Tätä teemme myös somen ulkopuolella.
Moni työnantaja on turvautunut häpeän häivyttämisessä rahaan tai kilpailuihin motivaattorina. Esimerkiksi IT-konsulttiyritys Goforella maksetaan useita satoja euroa julkisista esiintymisistä, blogikirjoituksista ja mediaesiintymisistä (Huhta & Myllyntaus, 2019). Raha on konkreettinen tapa osoittaa arvostusta ja johtaa toimintaa johonkin suuntaan. Se voi toimia hyvin tässäkin. Palkitsemista kannattaa kuitenkin harkita monesta näkökulmasta. Tutkimuksien mukaan rekrytointisuosituksiin liittyvä palkkio voi johtaa suosittelujen laadun heikentymiseen (Wieschollek & Dlouhy, 2023) ja työnhakijat ovat vähemmän kiinnostuneita niistä työpaikoista, joissa he tietävät suosittelubonusten olevan käytössä. (Stockman, Van Hoye & Carpentier, 2017).
Miten hypestä ja häpeästä siis päästään eroon, jos ei rahalla? Tukemalla työntekijälähettilyyttä, joka on jokaisen itsensä näköistä, kuuloista ja tuntuista. Työntekijät voivat olla omien taitojensa, asemansa ja motivaationsa pohjalta viidellä tavalla hyödyksi työnantajakuvan rakentamisessa. Työntekijälähettilyys on vähimmillään sitä, että työntekijä kertoo kokemuksistaan, kun niitä häneltä kysytään. Ei tarvitse turhaan kehua tai muistella työnantajalupauksen sisältöä. Riittää, että kertoo totuuden, myös rakentavan palautteen, niin henkilöstökyselyssä kuin vaikka saunaillassa.
Työntekijät voivat myös olla aktiivisia keskusteluihin osallistujia. Osallistumisen kevyin muoto on jakaa kollegojen tai organisaation tuottamia sisältöjä. Erityisesti avointen työpaikkojen suosittelu on vaikuttavaa viestintätyötä. Tutkimuksissa on osoitettu työpaikkojen suosittelusta olevan monenmoista hyötyä. Työpaikkaan suositellulle hyöty on se, että hänet todennäköisemmin palkataan. Työnantajalle suositeltujen työntekijöiden hyödyt ovat pienempi rekrytointikustannus, todennäköisempi työtarjouksen hyväksyminen ja pienempi vaihtuvuus. (Burks, Cowgill, Hoffman & Housman, 2015).
Osallistua voi myös tykkäämällä tai kommentoimalla. Hieman enemmän itsensä likoon laittavat toimivat sisällöntuottajina, vaikka julkaisemalla säännöllisen epäsäännöllisesti omissa somekanavissaan tai kirjoittamalla blogitekstin organisaation nettisivuille. Osa saattaa innostua ja kuvata vaikkapa ”työpäiväni”-videoita tai vallata organisaation some-profiilin sisällöntuottamisen itselleen tietyksi ajaksi. Onnistumista somen puolella pedataan varmistamalla kolme asiaa. Johdonmukaisuus, konsensus ja erottuvuus. Toistuvatko kuulijan omien kokemustensa valossa odottamat viestit niin organisaation omissa kuin muidenkin kertomuksissa? Puhutaanko samassa kanavassa samoja asioita eli ovatko vaikkapa työnantajan LinkedIn sisällöt harmoniassa työntekijöiden julkaisujen kanssa? Erottuvatko viestit sillä, että ne tulevat aidosti organisaation tuntevilta ja ne ovat jotenkin ainutlaatuiselta tuntuvia verrattuna muihin työnantajiin. (Dineen, Hoye, Lievens & Rosokha, 2019).
Vastuuta haluavat voivat toimia itsenäisinä organisaation edustajina. Nämä ovat työntekijöitä, jotka esimerkiksi hoitavat työnantajan ständillä edustamisen uramessuilla tai käyvät vierailijaluennoitsijoina korkeakouluissa. He saattavat toimia aktiivisesti heille tutuissa tai heille osoitetuissa verkostoissa edistäen toivotun työnantajakuvan rakentumista relevanttien osaajien keskuudessa. Se voi tarkoittaa esimerkiksi opiskelijatapahtumien järjestämistä, yliopistoyhteistyön hoitamista tai omaa ammattikuntaa edustavan yhteisön tapahtumiin osallistumista. Kaikista vaativin homma on niillä, jotka päätyvät organisaation puhehenkilöksi edustamaan korkean profiilin tapahtumiin ja olemaan median yhteyshenkilö. Tämä tehtävä tyypillisesti hyvästä syystä säästetään hyvin palkatuille ja kunnolla tehtäväänsä valmennetuille asiantuntijoille tai johtajille.
Viides lähettilästyön taso on monen haaveilema, mutta harvan saavuttama. Nykyään monet organisaatiot pyrkivät nostamaan asiantuntijoitaan ajatusjohtajan asemaan. Se vaikuttaa suoraan työnantajabrändiin, kun työnantajan palveluksessa on potentiaalisten työntekijöiden arvostamia asiantuntijoita. Lisäksi vaikutusta tietysti on myös asiakkaiden näkemyksiin varsinkin asiantuntijapalveluita tarjoavien organisaatioiden laadusta. Mieti vaikka valtakunnan tunnetuinta tietoturva-asiantuntijaa ja esiintymistensä ohessa WithSecuren ja sen tietoturvaratkaisut kansan mielessä pitävää Mikko Hyppöstä. Monimuotoisuustyöhön panostavien organisaatioiden kannattaa harkita kunnolla keitä he lähtevät tukemaan ja kannustamaan ajatusjohtajuuden saavuttamiseen. Representaatio on itsessään jo arvokasta. (Huhta & Myllyntaus, 2023).
Milttonin lähettiläsohjelmat rakennetaan osallistujien tarpeiden mukaisiksi. Tyypillisesti ne koostuvat esiintymis-, kirjoitus-, media-, tehokkaan viestinnän, tarinankerronnan ja/tai sosiaalisen median valmennuksista.
Oma tarkistuslistamme valmennuksille on:
Jos haluat apua lähettiläsohjelman suunnitteluun tai toteutukseen, älä epäröi kysyä meiltä lisätietoja.
LÄHTEET
Burks, Cowgill, Hoffman & Housman (2015) The Value of Hiring through Employee Referrals, The Quarterly Journal of Economics, 130 (2), 805–839.
Dineen, Hoye, Lievens & Rosokha (2019) Third party employment branding: What are its signaling dimensions, mechanisms, and sources? Research in personnel and human resources management. 37, 173-226.
Edelman (2023) Edelman Trust Barometer Special Report Trust at Work. Haettu 20.2.2024 osoitteesta https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2023-08/2023-Edelman-Trust-Barometer-Special-Report-Trust-Work.pdf
Huhta & Myllyntaus (2019) Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus. Helsinki: Alma Talent.
Huhta & Myllyntaus (2023) Monimuotoisuus työelämässä. Helsinki: Alma Talent.
Ismagilova, Slade, Rana & Dwivedi (2020) The Effect of Electronic Word of Mouth Communications on Intention to Buy: A Meta-Analysis. Information Systems Frontiers, 22, 1203–1226
Stockman, Van Hoye & Carpentier (2017) The Dark Side of Employee Referral Bonus Programs: Potential Applicants’ Awareness of a Referral Bonus and Perceptions of Organisational Attractiveness. Applied Psychology, 66(4), 599-627.
Wieschollek & Dlouhy (2023) Employee referrals as counterproductive work behavior? Employees’ motives for poor referrals and the role of the cultural context, The International Journal of Human Resource Management, 34 (14), 2708-273.